战略选择
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内容详情
总体战略
发展战略
- 一体化战略
- 优点：节约上下游交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入质量，获取新客户
- 缺点：增加管理成本
- 风险：业务不熟带来风险，投资大且资产专用型强，增加退出成本
- 纵向一体化
- 前向一体化
- 优点：控制销售过程和渠道，有利于掌握市场，增强对消费者的需求变化的敏感性，提高市场适应性和竞争性
- 使用条件：现有销售商的销售成本较高且可靠性较差，产业增长潜力较大，具备人力物力财力，销售利润高
- 后向一体化
- 优点：控制关键原材料投入质量，确保生产经营稳定
- 适用条件：现有供应商的供应成本较高且可靠性差，产业增长潜力较大，具备人力物力财力，供应商少，需要产品价格稳定
- 前向一体化
- 横向一体化
- 目的：实现规模经济
- 适用条件：产业竞争激烈，产业规模经济较为显著，产业增长潜力大，具备人力、物力、财力
- 密集型战略
- 市场渗透
- 通过营销手段获得市场占有率
- 适用条件：市场正在增长，将利益局限在现有市场和产品，可以让其他企业离场，获得市场地位带来竞争优势
- 市场开发
- 适用条件：存在未开发或未饱和市场，获得新销售渠道，现有领域十分成功，具备人力物力财力，有过剩生产力，企业主业正在全球化
- 产品开发
- 适用条件：企业有研发能力，产业增长潜力较大，产业适宜创新技术产业，企业有较高的市场信誉和顾客满意度，竞争对手产品优于自己
- 市场渗透
- 多元化战略
- 原因：现有产品或市场持续经营不能达到目标，有剩余资金和过剩生产力，可以获得更高利润
- 相关多元化：获得协同效应
- 非相关多元化：获得利润增长点
- 优点：分散风险，更容易获得资本融资，找到新的利润增长点，运用剩余资金和过剩生产力。以现有市场声誉和形象进入其他市场
- 风险：原有经营产业风险，市场整体风险，产业进入风险，产业退出风险，经营整合风险
稳定战略
- 优点：可以充分利用原有的各种资源，避免开发新产品和新市场的投入风险，避免资源从新配置，防止发展过快、过急失衡
- 风险：外部环境发生较大变动，使企业陷入困境，减弱了风险意识，降低风险敏感性
收缩战略
- 原因：主动原因：战略重组需要。被动原因：外部环境发生重大变化，内部原因：内部经营不善，管理不善
- 紧缩与集中
- 机制变革：调整管理层，改善激励/约束机制
- 财政与财务战略：控制现金流、债务重组、债转股
- 削减成本战略：缩减只能部门规模
- 转向战略：重新定位产品和服务，调整营销战略
- 放弃战略：出售、转让、停止经营
- 退出障碍
- 固定资产专用性程度
- 退出成本
- 企业内部战略联系
- 感情障碍
- 政府与社会约束
发展途径
- 并购
- 类型
- 杠杆并购（注意）：70%以上资金来源负债，
- 动机
- 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
- 获得协同效益
- 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
- 失败的原因
- 决策不当
- 并购后不能很好的进行资源整合
- 支付过高的并购费用
- 跨国并购面临政治风险
- 类型
- 新建
- 动因
- 不存在合适的收购对象
- 保持统一的管理风格和企业文化
- 能够深刻的了解市场及产品
- 代价较低，无须为商誉支付额外的金额
- 风险较低，无须承担并购前的决策后果
- 实现真正的技术创新
- 内部发展的成本增速较慢
- 缺点
- 新增加了竞争者
- 不能接触其他企业的知识及系统
- 开始时缺乏规模经济/经验曲线
- 市场发展快时，内部发展过于缓慢
- 进入新市场要面临非常高的障碍
- 适用条件
- 结构性障碍还没有完全建立
- 行为性障碍容易被制约
- 企业能克服结构性和行为性障碍
- 动因
- 战略联盟
- 协作表现为：地位平等性，合作长期性，利益互补性，形式开放性
- 动因
- 促进技术创新
- 避免经营风险
- 避免或减少竞争
- 实现资源互补
- 开拓新的市场
- 降低协调成本
- 类型
- 股权式：合资、相互持股
- 优点：扩大资金实力，增强双方信任感
- 缺点：灵活性差
- 契约式：功能性协议
- 优点：灵活性好，更具有本质特征
- 缺点：控制能力差，沟通不充份，组织松散，组织效率低下
- 股权式：合资、相互持股
- 管控
- 订立协议：目标、结构、投入资产、违约责任和解散条款
- 建立信任的联盟关系
- 网络合作联盟：共享资源来实现共同目标
- 新成员引入评估标准
- 相关领域的优势、潜力
- 与现有成员业务内容重叠度
- 与现有成员的战略相容性
- 与现有成员合作历史
- 类型
- 稳定（成熟行业）
- 优点：延伸自身竞争优势，通过实现规模经济，提升自己的经济效益
- 动态（创新频繁）
- 优点：实现产品与服务的创新，通过与大公司合作获得更大的成功
- 稳定（成熟行业）
- 优势：成员不断壮大，实现优势互补，企业集聚效益，提高效率
- 风险：局限于与现有合作者合作，联盟内部负面事件带来不利影响
- 新成员引入评估标准
业务单元战略
基本竞争战略
- 成本领先战略
- 优势（五力模型）
- 形成进入障碍
- 增强对供应商、购买者讨价还价能力
- 降低替代品威胁
- 保持领先的竞争地位
- 市场条件
- 存在大量价格敏感客户
- 产业中产品都是标准化、同质化
- 购买者不太关注品牌
- 价格竞争是主要手段
- 消费转换成本低
- 所需资源与能力
- 有相应的生产设备
- 降本增效
- 集中资源配置
- 提高生产能力利用程度
- 改进产品工艺设计
- 风险
- 技术变化抵消优势
- 顾客需求变化，注重品牌
- 模仿者后来居上
- 优势（五力模型）
- 差异化战略
- 优势（五力模型）和成本领先差不多
- 市场条件
- 产品能够差异化，并且顾客认可
- 顾客需求多样
- 所在产业技术变革快，创新是竞争重点
- 所需资源和能力
- 具有强大的研发能力和产品设计能力
- 具有很强的市场营销能力
- 有确保激励员工创造性的激励体质
- 树立品牌形象，建立分销渠道
- 风险
- 购买者不愿支付高过的价格
- 购买者需求发生变化，差异化失去意义
- 模仿者后来居上，差异消失
- 集中化战略
- 市场条件
- 购买群体间需求存在差异
- 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略
- 企业资源有限
- 在目标市场上有相对吸引力
- 风险
- 需求变化，差异变小
- 竞争对手进入竞争
- 目标市场狭小导致高成本
- 市场条件
- 战略钟
- 低价低值（集中成本领先）
- 低价战略（成本领先）
- 高价高值（集中差异化）
- 高值战略（差异化）
- 混合战略（低价高值）
中小企业竞争战略
- 零散产业中的竞争战略
- 零散原因
- 进入障碍低
- 市场需求多样
- 不存在规模经济
- 政府禁止集中
- 没有任何企业有显著的市场份额
- 战略选择
- 克服零散获得成本优势：连锁、特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势
- 增加附加值提高产品差异化程度：增强顾客认同感，降低价格议价能力
- 专门化目标聚集：产品、顾客、地区聚焦
- 零散原因
- 新兴产业的竞争战略
- 特征
- 技术的不确定性
- 战略的不确定性
- 成本迅速变化
- 萌芽企业和另立门户
- 首次购买者
- 发展障碍
- 专有技术选择、获取和应用的困难
- 原材料、零部件、资金供给的不足
- 客户的困惑与观望
- 被替代品的反应
- 缺少承担风险的胆略与能力
- 发展机遇
- 进入障碍低
- 现有企业竞争能力弱
- 战略选择
- 塑造产业结构
- 正确对待产业发展的外在性：整体利益考虑
- 注意产业机会与障碍的转变
- 选择合适的进入时机与领域
- 适宜早期进入
- 形象和声望对客户至关重要
- 学习曲线很难模仿
- 顾客忠诚度很高
- 与供应商和渠道商建立合作至关重要
- 不宜早期进入
- 产业成熟后，早期进入企业面临过高的转换成本
- 开辟新市场代价高昂
- 技术变化使早期投资过时
- 适宜早期进入
- 特征
蓝海战略
- 与红海的关键差异
- 拓展非竞争性市场空间
- 规避竞争
- 创造并摄取新需求
- 打破价值与成本互替定律
- 同时追求差异化低成本
- 六项原则
- 制定原则
- 重建市场边界
- 审视他择产业：替代品
- 跨越产业内不同的战略群组
- 重新界定买方群体：医疗到减肥
- 放眼互补性产品和服务
- 重设客户的功能性或情感性诉求
- 跨越时间，参与塑造外部潮流：提供方式变化
- 注重全局而非数字
- 超越现有需求：开发新客户
- 遵循合理的战略顺序
- 重建市场边界
- 执行原则
- 克服关键组织障碍：资源、冒险
- 将战略执行建成战略的一部分：落地
- 制定原则
商业模式
- 内涵：为了实现客户价值最大化，把内外要素形成完整的、高效的运行系统
- 商业模式画布
- 客户
- 客户细分：大众市场、利基市场（小群客户）、区隔化市场，多元化市场、多边平台市场
- 渠道通路：自有渠道、合作伙伴渠道。工作：扩大知名度、客户评价、完成购买、传递价值主张、售后服务
- 客户关系：个人助理、自助服务、专用个人助理，自动化服务、社区、共同创造
- 供给
- 价值主张：为谁创造价值
- 基础设施
- 重要合作（战略联盟）
- 关键业务：制造产品、平台/网络、问题解决
- 核心资源：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产
- 财务
- 成本构成：成本驱动型、价值驱动型
- 收入来源：资产销售、使用收费、租赁收费、经济收费（中介）、广告收费
- 客户
- 商业模式创新
- 价值主张：对真实需求深挖，即目标客户、产业、服务
- 价值创造：细分市场、关键业务、渠道通路
- 价值获取：关键业务、核心资源、重要合作
- 价值实现：成本结构、收入来源
- 商业模式创新类型
- 平台商业模式：供应商-平台-客户 交易中介、媒体、支付工具、软件平台
- 长尾模式：渠道足够广，小众产品汇聚可产生很大的收益
- 免费模式：增值服务收费、广告模式、交叉补贴模式（互补品收费）、非货币市场模式（无直接货币收入、先积累用户、用户创造、后期转换）
职能战略
市场营销战略
- 市场细分
- 消费者市场
- 地理位置：地形气候、交通运输条件
- 人口因素：简历
- 心里细分：内在、生活方式、个性
- 行为因素：外在、购买率、使用率、品牌忠诚度
- 主要变量
- 经营变量：技术、使用者或非使用者、顾客能力
- 采购变量：采购组织、采购政策、采购标准
- 情景变量：紧急、特别用途、订货量
- 企业变量：双方的相似点、风险态度、忠诚度
- 其他变量：行业、公司规模、地理位置
- 消费者市场
- 目标市场选择
- 无差异营销
- 优点：款式单一、发挥规模经济
- 缺点：产品同质化、需求变化造成经营风险
- 差异性营销
- 优点：满足不同消费者，小批量多品种
- 缺点：管理增加难度，费用增加
- 集中化营销
- 优点：特定市场提高知名度
- 缺点：单一市场、需求变化、竞争变化带来经营风险
- 无差异营销
- 市场定位
- 避强定位：填补市场空位
- 迎头定位：争夺客户群体
- 并存定位：跟着大企业走
- 好处：无须开发新产品、节省推广费用
- 条件：市场未满足、产品有竞争力
- 取代定位
- 重新定位：变更自己的特色
- 产品不适合目标市场需求
- 占有率下降
- 客户需求发生变化
- 产品到达衰退期
- 市场营销组合
- 产品策略
- 产品组合策略
- 宽度：大类的数量
- 长度：大类中的项目总数
- 深度：花色品种、规格数量
- 关联度
- 品牌和商标策略
- 品牌归属
- 自有品牌
- 中间商品牌，卖给别人，别人以自己再卖出，京东自营
- 贴牌生产：代加工，富士康
- 品牌统分
- 统一品牌：节省推广费用
- 个别品牌|：避免株连效益
- 分类品牌：质量和档次分开
- 复合品牌：联名
- 品牌归属
- 新产品开发策略
- 全新产品
- 替代产品
- 改进产品
- 模范性新产品
- 新产品开发成功基本条件
- 具有独特的优质产品
- 了解客户真实需求
- 开放式开发模式，全员参与、合作研发
- 合理配置资源
- 产品组合策略
- 价格策略
- 基本定价方法
- 成本导向定价：成本加成、收支平衡、目标利润、固定报酬
- 需求导向定价：消费者感受价值定价
- 竞争性定价：行业平均价格、低于平均/竞争对手定价
- 定价策略
- 心里定价：尾数定价、整数定价、声望定价，招徕定价
- 产品组合定价：系列产品定价、副产品定价、关联产品定价、产品捆绑定价
- 折扣与折让定价：现金折扣、数量折扣、季节折扣、预购折扣、功能折扣
- 差别定价：顾客差异定价、地点差别定价、时间差别定价、样式差别定价
- 新产品定价策略
- 渗透定价法：提高市场占有率
- 撇脂定价法：尝鲜价
- 温和定价法：价格与价值匹配
- 免费定价法：网络、限制使用次数，产品部分免费、捆绑式免费、完全免费
- 基本定价方法
- 分销策略
- 分销渠道结构
- 渠道的长度
- 直接渠道
- 直接销售：上门推销
- 直复营销：电话、电视、网络直销
- 自营店：连锁商店
- 优点：建立良好客户关系，对市场做出快速反应，减少产品流通费用
- 缺点：增加生产者分销成本、不适合分散消费者
- 间接渠道
- 销售中介机构：代理商、批发商
- 优点：利于企业专业化协作和分销
- 缺点：对需求反应滞后，对多家中间商的控制力减弱
- 直接渠道
- 渠道的宽度
- 独家分销
- 优点：控制中间商，给出优惠价格
- 缺点：缺乏竞争，客户满意度可能会受到影响，中间商反控制生产商
- 适用范围：技术含量高，需要专业售后
- 选择分销
- 优点：给消费者带来更大的购物方便
- 缺点：竞争激烈
- 适用范围：选购品和特殊品
- 密集分销
- 优点：便利消费者
- 缺点：价格竞争激烈、渠道管理成本高、市场混乱
- 使用范围：日用品
- 独家分销
- 渠道的广度
- 单一渠道
- 多渠道：市场细分，分别销售
- 跨渠道：线上+线下交叉、外卖
- 全渠道：实体店铺+网上商城+信息媒体
- 渠道的长度
- 成员渠道系统
- 松散型：各自为政、缺乏协作、效率低下
- 垂直型：三商组成联合体，增强对渠道的控制
- 水平型：横向联合，互相利用对方的渠道。快递
- 分销的管理
- 成员选择：财务、声誉、地理位置、运输、存储
- 成员的激励：促销激励+短期激励
- 成员的控制：协调一致实现分销目标，协议+代表监督
- 冲突管理：建立合作机制、渠道仲裁
- 分销渠道结构
- 促销策略
- 促销组合要素
- 广吿促销
- 优点：能有效与大量受众群体沟通，塑造个性与形象
- 缺点：花费大，难以获得消费者反馈
- 营业推广（非媒体，团购、优惠）
- 优点：能够有效吸引客户，成本较低
- 缺点：频繁打折让客户认为产品质量下降或定价过高
- 公关营销（公众形象）：媒体、公益、危及公关
- 优点：成本较低，树立企业正面形象
- 缺点：策划不当，组织不周，导致效果欠佳甚至失败
- 人员推销（面对面）
- 优点：双向互动、观察客户反应和真是想法，理解市场，提高决策水平
- 缺点：成本高、接触面较窄
- 广吿促销
- 促销组合策略
- 推式策略：推向消费者
- 拉式策略：吸引消费者主动购买
- 推拉结合
- 促销组合要素
- 产品策略
研究与开发战略
- 研发的层次
- 基础性研究：理论
- 应用型研究：落地
- 开发型研究：使用
- 研发的类型
- 产品研发
- 技术研发
- 工艺研发
- 流程研发
- 研发流程
- 调研阶段
- 产品设计阶段
- 开发与测试阶段
- 产品制造与发布阶段
- 维护与升级阶段
- 研发的动力来源
- 市场需求
- 技术进步
- 市场竞争
- 法律法规
- 创新文化
- 社会责任
- 研发的模式
- 自主研发
- 优点：研发成功，技术领先，差异化程度高，保护技术秘密和知识产权
- 缺点：资金投入量较大，周期长。新产品配对手模仿
- 合作研发
- 优点：减少资金投入，分散风险、发挥各自优势
- 缺点：利益不一致、效率低下、技术秘密保护存在困难
- 委托研发
- 优点：不需要太多精力，依靠机构较快提升竞争力
- 缺点：自身无研发能力，知识产权保护有较大困难
- 开放研发（共享）
- 知识共享，加速传播和扩散
- 鼓励跨领域合作
- 研发过程透明，提高可靠性
- 降低了研发成本
- 通过采取各种知识保护措施（开源许可证）
- 自主研发
- 研发的战略作用
- 基本竞争战略：成本领先、差异化
- 价值链：支持活动
- 安索夫矩阵：产品开发、多元化
- 产品生命周期：催生新一代替代品
- 研发定位
- 成为推出新技术产品企业
- 成为成功产品的创新模仿者
- 成为成功产品的低成本生产者
- 成为成功产品低成生产者的模仿者
生产运营战略
- 主要因素
- 批量
- 种类（个性化）
- 需求变动（季节性）
- 可见性（生产过程）
- 内容/项目
- 产品的选择：市场需求/生产条件
- 自制或外购：非关键、不核心、供应稳定
- 方式选择：批量、种类、定制
- 供应链与配送选择
- 高效供应链：最大限度降低物流成本
- 敏捷供应链：快速响应市场需求，与供应商物流合作。
- 竞争重点：交货期、质量、成本、灵活性
- 平衡产能与需求
- 资源订单式：订单-资源-生产
- 订单生成式：资源-订单-生产
- 库存生产式：资源-生产-订单
采购战略
- 货源策略
- 少数/单一
- 优点：稳固关系、信息保密、规模经济、高质量货源
- 缺点：供应商议价能力强、易受到中断影响
- 多货源策略
- 优点：保证稳定供应、获得更多知识、竞争压低价格
- 缺点：不利于建立长期关系，不能享受价格优惠、不利于高质量货源
- 平衡货源
- 少数/单一
- 交易策略
- 市场交易策略：招标、询价。适用标准化产品，不需售后、竞争激烈
- 短期合作：响应不可预测的需求，商品很重要
- 功能性联盟：长期/降成本
- 创新性联盟：把对方看成自己公司的延伸
- 采购模式
- 传统模式：补充库存为目的
- MRP模式：按生产预测，计划十分精细，编制非常复杂
- JIT模式：准时化采购，零库存
- VMI模式：供应商管理库存
- 数字化模式：采购全程数智化
人力资源战略
- 人力资源获取
- 招募
- 内部：晋升、轮岗、空降。工作公告法、档案记录法
- 优势：提高员工期望、迅速开展工作、对企业目标有认同感、风险小、节约时间和成本
- 劣势：同事间过度竞争、失利者心里不平衡，容易出现近亲繁殖
- 外部：学校、公司、自由职业。广告招募，中介机构招募
- 优势：注入新血液，避免内部竞争，选择范围广
- 缺点：晋升无望、需要时间适应、不是很了解企业情况
- 内部：晋升、轮岗、空降。工作公告法、档案记录法
- 选聘与录用：面试、评价中心、心里测试、工作样本、知识测试
- 匹配战略人力资源策略
- 成本领先：外部、强调技能、简历和面试为主
- 差异化：内部、强调文化契合、多重方法
- 集中化：内外兼顾、两者结合、心里测试
- 招募
- 人力资源培训与开发
- 培训需求分析
- 培训计划设计
- 培训实施：在岗、脱产
- 培训效果评估
- 反应层：是否对培训满意
- 学习层：内容掌握程度
- 行为层：是否运用培训内容
- 结果层：是否改善和提高
- 人力资源绩效管理
- 绩效计划
- 关键绩效指标：可量化、可行为化、增值、收到关注和鼓励
- 目标管理法
- 主管下放任务
- 自己设立
- 主管和下属目标修改
- 绩效监控
- 绩效考核
- 绩效反馈
- 绩效计划
- 人力资源薪酬激励
- 组成：基本+绩效+福利+股权+期权
- 原则：战略一致、公平、合法、竞争
- 与竞争战略匹配：成本领先（对外公平）、差异化（对内公平）、集中化（对内公平）
财务战略
- 股利分配政策
- 固定（稳定增长）股利政策：成熟期
- 固定股利支付率
- 零股利：成长期
- 剩余股利：成长期
- 产品生命周期
- 经营风险
- 非常高
- 高
- 中等
- 低
- 财务风险
- 非常低
- 低
- 中等
- 高
- 资本结构
- 权益融资
- 权益融资为主
- 权益和债务并重
- 债务融资
- 资金来源
- 风险资本
- 私募或公募
- 保留盈余和债务
- 债务
- 股利
- 不分配
- 分配率低
- 分配率高
- 全部分配
- 股价
- 迅速增长
- 增长并波动
- 稳定
- 下降并波动
- 经营风险
- 经营风险与财务风险搭配
- 双高：不符合债权人。导入期高科技
- 双低：不符合投资人。成熟期
- 一高一低。中等总体风险
- 价值创造和增长率矩阵
- 增值型现金短缺
- 暂时短期借款
- 长期提高可持续增长率：提高经营效率、改变财务政策。增加权益资本
- 增值型现金剩余
- 加速增长率
- 分配剩余现金
- 减损型现金剩余
- 提高投资回报率、降低资本成本、出售业务单元
- 减损型现金短缺
- 彻底重组、出售
- 增值型现金短缺
国际化经营战略
国际化战略动因
- 寻求市场
- 寻求效率：降成本
- 寻求资源
- 寻求现成资产：品牌、工艺、先进管理经验
主要方式
- 出口贸易
- 目标市场选择
- 连续方式：发达-类似发达-发展
- 不连续方式：先到发达-发展
- 选择分销渠道和出口营销
- 分销涉及中间环节
- 分销成本高
- 出口贸易定价
- 偏高，获取最大收益
- 接近
- 较低
- 高于变动成本，出售超需求量产品
- 目标市场选择
- 对外直接投资
- 全资子公司
- 优点：完全控制，避免合资各方的利益冲突
- 缺点：耗费大量资金，难以得到当地资源支持
- 合资经营
- 优点：减少国际化经营资本投入，吸引东道国资源
- 缺点：协调成本高，各方利益冲突
- 全资子公司
- 非股权形式（代加工、贴牌、特许经营、许可经营、管理合约）
- 优点：避免经营风险、克服运营费用过高、克服商品贸易壁垒
- 缺点：缺乏必要控制权
全球价值链的企业国际化经营
- 全球价值链中企业角色定位
- 领先企业：垄断或控制地位
- 一级供应商：附庸地位、具有较强技术能力、低成本优势、桥梁纽带
- 其他层级供应商：简单组装、初始设备制造
- 合同制造商：非关键以外的配套服务，参与多个全球价值链
- 全球价值链分工模式
- 科层型：领先企业直接控制股权
- 市场型：不存在隶属关系，纯粹贸易
- 俘获型：供应商对领先企业的依赖性非常强
- 模块型：各企业优势互补关系，产品标准化
- 关联型：平等合作关系
- 全球价值链企业升级
- 工艺升级：效率升级
- 产品升级：提升产品质量、引入新产品
- 功能升级
- 价值链升级：跨越新的价值链
国际化经营战略类型
- 国际化经营追求的主要利益
- 区位经济：全球最佳地点
- 经验曲线和规模经济
- 转移核心能力
- 利用子公司技能：获得全球学习效益
- 国际化经营的主要压力
- 降低成本压力
- 顾忌地域差别压力（适应性）
- 战略类型
- 国际战略（双低）：现有产品对外卖、决策权在母公司、采取海外事业部、无法获得区位经济
- 多国本土化战略：各地生产各地卖、采用分权式管理体制、兼顾地域差别
- 全球化战略：协调生产统一卖、全球利益最大化、母公司集权
- 跨国战略：母子公司相互卖，公司整体利益最大化、集权与分权管理、获得区位经济又兼顾地域差别
新兴市场的企业战略
- 躲闪者：打不过就加入、合作、出售、避开直接竞争、做互补品适合本国口味
- 抗衡者：实力对等对着干、比照领先企业衡量自己、找到易于防守的市场、全球产业中找到合适的突破口、学习发达国家资源武装自己
- 防御者：只能在国内对着干、集中喜欢本国产品的客户、定制、加强分销网络建设
- 扩张者：运用优势资源，向其他市场扩张、寻找与本国相类似的市场