战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

• 政治与法律因数：政局、政策、法律、法规
• 经济环境因素：经济结构、技术结构、发展水平、经济体制、财政政策
• 社会和文化环境因素：人口因素、社会阶层、消费心里（从众、求异、攀比、求实）、生活方式变化、文化传统，价值观
• 技术环境因素：技术政策、技术水平

产业环境分析

• 产品生命周期
  • 产品技术特点
    • 产品质量有待提高
    • 技术性能有较大差异
    • 产品逐步标准化
    • 为减低成本，质量可能会出现问题
  • 销量
    • 用户很少，高收入用户
    • 销量节节攀升
    • 新客减少，依靠老客户重复购买。市场基本饱和
    • 对性价比要求很高
  • 成本
    • 营销成高，广告费用大，生产成本高
    • 广告费用高、向大批量生产转换
    • 生产稳定，局部过剩
    • 产能严重过剩，大批量并有销售渠道才具有竞争力
  • 利润
    • 销量少，净利润低
    • 市场价格最高、单位产品净利润最高
    • 产品价格下降，利润空间适中
    • 价格和毛利都很低
  • 竞争
    • 规模小，很少竞争对手
    • 市场扩大、竞争加剧
    • 价格竞争
    • 有些竞争者退出市场
  • 经营风险
    • 非常高
    • 较高
    • 中等水平
    • 进一步降低
  • 战略目标
    • 扩大市场份额，成为领头羊
    • 争取最大市场份额
    • 巩固市场份额，提高投资报酬率
    • 获取最后现金流
  • 战略途径
    • 投资研究，提高产品质量
    • 市场营销，改变价格形象和质量形象
    • 降本增效
    • 控制成本，维持正现金流
• 产品五种竞争力
  • 潜在进入者的进入威胁
    • 结构性障碍
      • 规模经济
      • 企业对关键资源的控制
      • 企业先有的市场优势（品牌、政策）
      • 波特观点：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道，政策
    • 行为性障碍
      • 限制进入对价
      • 进入对方领域
  • 替代品的威胁
  • 购买者的讨价还价能力
    • 集中度、业务量
    • 产品差异化程度，资产专用性
    • 纵向一体化程度
    • 信息掌握程度
  • 供应者的讨价还价能力
  • 产业内现有的竞争
    • 产业内众多对手竞争对手
    • 产业发展缓慢
    • 顾客认为商品同质
    • 产业内存在过剩生产能力
    • 进入障碍低，退出障碍高
  • 对付五力的战略：自我定位，通过成本优势、差异优势、市场细分，战略联盟
  • 局限性：静态的、基于假设理解整个行业，低估了合作。亚飞提出第六要素，互动互补作用力
• 成功关键因素分析
  • 技术相关：科学研究技能、生产工艺、产品革新
  • 制造相关：低成本生产效率
  • 分销相关：经销商网络、分销成本低
  • 市场营销相关：礼貌客户服务，推销技巧，广告、吸引力款式
  • 技能相关：卓越才能、卓越信息系统
  • 生命周期比较
    • 市场
      • 开辟销售渠道
      • 建立商标，开拓渠道
      • 保护现有市场，渗透别人市场
      • 选择市场，改善企业形象
    • 生产经营
      • 开发产品标准
      • 改进产品质量，增加花色品种
      • 降低成本
      • 缩减生产能力，保持价格优势
    • 财力
      • 利用金融杠杆
      • 集聚资源支持生产
      • 控制成本
      • 提高财务管理效率
    • 人事
      • 员工适应新生产和市场
      • 提高生产能力
      • 提高效率
      • 面向新增长领域
    • 研究开发
      • 掌握技术
      • 提高产品质量和功能
      • 降低成本，开发新产品
      • 面向新得增长领域

竞争环境分析

• 竞争对手分析
  • 未来目标假设考虑因素：财务目标，风险态度，价值观，组织结构，领导阶层，政府或社会限制，集团总目标
  • 他人对其他人的假设
  • 竞争对手现行战略：做什么，能做什么
  • 竞争对手的能力，核心，成长，快速反应，适应变化，持久力
• 产业内战略群组分析作用
  • 有助于理解战略群组间的竞争状况
  • 有助于理解战略群组之间的移动障碍
  • 理解战略群组内竞争主要着眼点
  • 利用战略群组图预测市场变化，发现战略机会

企业内部环境分析

资源与能力分析

• 企业资源分析
  • 有型资源：实物资源和财务资源
  • 无行资源：技术，品牌，企业文化，组织经验
  • 人力资源：数量和结构，知识能力，组织管理培育，最重要的资源
  • 决定竞争优势的资源判断标准
    • 稀缺性
    • 不可模仿性
      • 物理上独特的资源，地理位置
      • 具有路径依赖性的资源，长期积累
      • 具有因果含糊性资源，企业文化
      • 具有经济制约性资源，市场空间
    • 不可替代性
    • 持久性：品牌
• 企业能力分析
  • 研发能力
  • 生产管理能力：完善供应链，优化库存
  • 营销能力
    • 产品竞争能力
    • 销售活动能力
    • 市场决策能力
  • 财务能力，筹资，使用，管理
  • 组织管理能力
• 核心能力分析
  • 特征
    • 价值型
    • 独特性
    • 可延展性
    • 不可替代性
    • 动态性
    • 整合性
  • 识别和评价方法
    • 企业自我评价
    • 产业内部比较
    • 基准分析：占用资金多，改善客户关系，最终影响企业的活动
      • 内部基准
      • 竞争性基准：领先
      • 过程或活动基准：类似经营，不存在直接竞争
      • 一般基准：同行业，不同市场
      • 顾客基准
    • 成本驱动和作业成本法
    • 收集竞争对手信息
• 钻石模型
  • 生产要素
    • 初级生产要素：气候、地理位置、资金、非技术工人
    • 高级生产要素：现代通讯、信息、交通、研究机构
    • 一般生产要素：可以用在任何一种产业
    • 专业生产要素：针对单一产业
  • 需求条件
    • 内行而挑剔的客户
    • 预期性需求
    • 需求规模
  • 相关与支持性产业
  • 企业战略、企业结构和同业竞争

价值链分析

• 类型
  • 基础活动
    • 内部后勤：原材料装卸、盘存、运输
    • 生产经营：加工、设备维修、检测
    • 外部后勤：产品入库，送货
    • 市场销售：广告、定价、销售渠道
    • 服务：培训、修理、调试
  • 支持活动
    • 基础设施：组织结构、控制系统、高层管理人员
    • 人力资源管理：人员招聘、培训、提拔、退休
    • 技术开发：生产性技术、工程技术、信息技术
    • 采购管理：原材料采购、聘请策划、管理咨询、法律咨询
• 企业资源能力的价值链分析
  • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
  • 明确价值链内各种活动之间的联系
  • 明确价值系统内各项价值活动的联系

业务组合分析

• 波士顿矩阵
  • 明星业务
    • 发展战略、事业部制、既懂生产技术、又懂市场
  • 问题业务
    • 重点投资、收割或放弃。矩阵制、敢于冒险
  • 现金牛
    • 稳定战略，收割、事业部。懂市场营销
  • 瘦狗业务
    • 收割或放弃。并入其他事业部
• 通用矩阵
  • 左上三区：吸引力高、占有率高
  • 中三区
  • 右下三区

企业内外部环境综合分析

SWOT分析

• 内部
  • 优势
  • 劣势
• 外部
  • 机会
  • 威胁
• SO增长型战略
• WO扭转型战略
• ST多种经营战略
• WT防御型战略